Что переданные процессы

Требования и порядок управления процессами аутсорсинга в системах менеджмента качества Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Луцкая Нонна Владиславовна

Приведены результаты анализа сущности аутсорсинга как современного инструмента управления применительно к системе менеджмента качества. Резюмированы и выделены прямые и косвенные требования к управлению процессами аутсорсинга, изложенные в международных стандартах ISO 9001 :2008 и ISO 9000:ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Установлена связь требований ISO 9001 :2008 с жизненными циклами продукции (спираль качества) с точки зрения аутсорсингового потенциала. Определены виды работ, имеющие потенциал аутсорсинга, применительно к предприятию, занимающемуся производством продукции.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Луцкая Нонна Владиславовна

Современные подходы к управлению процессами аутсорсинга
Применение процессного подхода системы менеджмента предприятием при переходе на аутсорсинг

Апгрейд системы менеджмента качества в связи с выходом новой версии международного стандарта ISO 9001:2008

Обеспечение конкурентных преимуществ производства и реализации продукции на основе аутсорсинговой модели организации бизнеса предприятия

Сравнительная характеристика требований ГОСТ р ИСО 9001 и ГОСТ р ИСО 22000
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

REQUIREMENTS AND CONTROL PROCEDURE FOR OUTSOURCING IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS

The article presents the analysis results of the essence of outsourcing as an effective control tool in the quality management system. It summarizes and highlights direct and indirect requirements to outsourcing management in accordance with the international standards ISO 9001 :2008 and ISO 9000: ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Having established the correlation between the ISO 9001 :2008 requirements and the product life cycles (quality spiral) in terms of outsourcing potential it identifies the types of activities that can potentially be outsourced at a manufacturing enterprise.

Текст научной работы на тему «Требования и порядок управления процессами аутсорсинга в системах менеджмента качества»

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система направлений развития стратегических альянсов в инноваци-показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО онном процессе по составляющим системы сбалансирован-«Олимп-Бизнес», 2003. 304 с. ных показателей // Региональные перспективы развития

2. Внедрение сбалансированной системы показателей / инновационной экономики России: материалы Междунар. Horvath & Partners: М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с. науч.-практ. конф. Нижний Новгород: ООО «Стимул-СТ», Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций». 2011. С. 11-22.

3. Александровский С.В. Метод определения приоритетных

ТРЕБОВАНИЯ И ПОРЯДОК УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ АУТСОРСИНГА В СИСТЕМАХ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Приведены результаты анализа сущности аутсорсинга как современного инструмента управления применительно к системе менеджмента качества. Резюмированы и выделены прямые и косвенные требования к управлению процессами аутсорсинга, изложенные в международных стандартах ISO 9001:2008 и ISO 9000:ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Установлена связь требований ISO 9001:2008 с жизненными циклами продукции (спираль качества) с точки зрения аутсорсингового потенциала. Определены виды работ, имеющие потенциал аутсорсинга, применительно к предприятию, занимающемуся производством продукции. Ил. 2. Табл. 5. Библиогр. 17 назв.

Ключевые слова: процесс аутсорсинга; управление процессом аутсорсинга; ISO 9001; процесс системы менеджмента.

REQUIREMENTS AND CONTROL PROCEDURE FOR OUTSOURCING IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS N.V. Lutskaya

Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.

The article presents the analysis results of the essence of outsourcing as an effective control tool in the quality management system. It summarizes and highlights direct and indirect requirements to outsourcing management in accordance with the international standards ISO 9001:2008 and ISO 9000: ISO/TC 176/SC 2/N 630R3. Having established the correlation between the ISO 9001:2008 requirements and the product life cycles (quality spiral) in terms of outsourcing potential it identifies the types of activities that can potentially be outsourced at a manufacturing enterprise. 2 figures. 5 tables. 17 sources.

Key words: process of outsourcing; outsourcing management; ISO 9001; management system process.

Стремление к успешному ведению предпринимательской деятельности и повышению уровня конкурентоспособности своей продукции заставляет руководство компаний искать и применять новые формы управления бизнесом. Одной из таких форм стал аутсорсинг [1].

По своей сути аутсорсинг — это передача организацией одной или нескольких своих функций (процессов), как основных, так и вспомогательных, сторонним компаниям. В настоящее время аутсорсинг широко применяется во всем деловом мире. С выходом международных стандартов ISO серии 9000, содержащих требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Несмотря на то, что на сегодняшний день существует достаточно большое количество литературы, посвященной общим вопросам аутсорсинга, специализированной литературы, позволяющей получить представление о том, что та-

кое аутсорсинг применительно к системам менеджмента качества (СМК), практически нет, а это означает, что вопросу уделяется недостаточно внимания.

В данной статье сделана попытка конкретизировать сущность аутсорсинга в системах менеджмента, построенных на базе ISO 9001, а также уточнить порядок и требования к его управлению, изложенные в нормативных документах СМК.

Термин «аутсорсинг», заимствованный из английского языка, появился в русском языке в конце прошлого века. Используется он как в узком, так и в широком смысле. Множество примеров практического использования методологии аутсорсинга сформировали целый ряд определений, по-разному характеризующих ее содержание. Для начала проведем анализ составляющих слов сложного термина «аутсорсинг» («outsourcing» — англ. «out-side resource using») (табл. 1).

1Луцкая Нонна Владиславовна, аспирант, тел.: 89501100787, e-mail: nona_lv@rambler.ru Lutskaya Nonna, Postgraduate, tel.: 89501100787, e-mail: nona_lv@rambler.ru

Анализ термина «аутсорсинг»_

Составная часть термина Часть речи Перевод/значение

out наречие указывает на движение наружу, распространение за пределы

side имя существительное уточняет; о внешних источниках, находящихся за пределами (организации)

(re)source имя существительное от «переродится»; как источник, ресурсы, возможности

use глагол пользовать, обращаться; окончание -тд указывает на принадлежность термина к настоящему продолженному времени, которое свидетельствует о том, что действие имеет продолжительную форму, т.е. протекает в процессе

Если суммировать эти значения, то в буквальном переводе термин означает процесс «использования внешних ресурсов», «ресурсов», которые находятся «за пределами», т.е. выполнение некоторых функций на базе ресурсов из другого, привлеченного (по срав-

нению с основным) источника.

Далее рассмотрим определение термина «аутсорсинг» в русскоязычных и иностранных/специализированных источниках (табл. 2).

Определения термина «аутсорсинг»: русскоязычные и иностранные источники

С.О. Каледжян [2] Основанная на стратегическом решении передача на длительный срок в целом или частично необходимых организации управленческих функций или бизнес-процессов внешним исполнителям на контрактной основе для повышения эффективности деятельности организации

Яндекс.Словари: экономический словарь Передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям -аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации

Э. Абрамов [3] Под аутсорсингом понимается передача на договорной основе непрофильных или сопутствующих функций профессионалу

Ф.Н. Филина [4] Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, перекладывает ответственность на другую организацию, в том числе и разработку прикладных программ

Специализированные словари и стандарты ISO

Англо-русский словарь по менеджменту качества и оценке соответствия [5] Аутсорсинг, привлечение сторонних организаций; предоставление сотрудника на полный рабочий день или на его часть в другую фирму; использование внешних ресурсов для решения собственных проблем

Руководство по терминологии к ISO 9001 и 9004. ISO/TC 176/SC 2/N 526R [6] Заключить субподрядный договор. Термины «subcontract» — «заключить субконтрактный договор» и «outsource» — «заключить субподрядный договор» — являются взаимозаменяемыми и имеют одинаковое значение»

Руководство ISO по аутсор-синговым процессам ISO/Tc 176/SC 2/N 630R2 [7] Аутсорсинговый процесс — это процесс, в котором нуждается система менеджмента качества организации, а также тот, который организация определила для выполнения внешней стороной

Авторский перевод определений термина с английского языка (специализированные издания)

Финансовый словарь Блумб-ерга [8] Приобретение существенного количества промежуточных компонентов у внешних поставщиков

Американский словарь английского языка Вебстера [9] Практика заключения контрактов с внешними субподрядчиками на выполнение производственных работ, в частности с иностранными компаниями

Оксфордский словарь английского языка [10] Contract (work) out: приобретать (товар/услугу) по контракту у внешнего (по отношении к фирме) поставщика. Выполнение работ по контракту силами сторонних организаций

Практический бизнес-словарь Кембридж [11] Форма взаимодействия, при котором одна компания нанимает другую в целях выполнения некоторых задач первой (вместо выполнения этих задач своими силами)

Английский толковый словарь Коллинз [12] Покупка готовой продукции (или ее составляющих) вместо самостоятельного ее производства

Английский онлайн-словарь вычислительной техники [13] Плата другой компании за предоставление услуг, которые могли бы быть выполнены собственным персоналом

Словарь электронного ресурса по инвестированию 1п-уеБЬре^а [14] Практика, к которой прибегают различные компании с целью снижения затрат, заключается в передаче некоторых видов работ не внутренним подразделениям, а внешним поставщикам

Энциклопедия Britannica.com [15] Форма занятости, при которой заказчик нанимает фирму-исполнителя для выполнения работ ее силами

Анализ вышеприведенных определений (данных русскими учеными, а также взятых из словарей и переведенных автором с языка оригинала) показывает, что все они отражают основную суть и лишь немного расширяют «буквальный» перевод термина «аутсорсинг», сводя его к следующим основным характеристикам:

— необходимые услуги/продукты должны приобретаться на контрактной (договорной) основе у внешней (по отношению к заказчику) организации (субконтрак-тера), а не выполняться собственными силами организации-заказчика;

— работы передаются компании, специализирующейся на производстве продукта/услуг;

— передаваться на аутсорсинг могут не все функции, а лишь вспомогательные, неключевые, непрофильные;

— применение аутсорсинга позволяет повышает эффективность компании;

— система менеджмента организации нуждается в результатах процессов, переданных на аутсорсинг;

— сам термин характеризует процесс — продолжительное во времени действие.

Далее проанализируем требования ISO 9001 в отношении аутсорсинга. На сегодняшний день в ISO 9001:2008 [16] слово «аутсорсинг» отсутствует, однако п. 4.1 «Общие требования» международного стандарта ISO 9001:2008 формулирует следующее: «если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечить контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества». В данном разделе речь идет об аутсорсинге, суть которого заключается в передаче организацией своих процессов другим исполнителям, соответственно, в п. 4.1. ISO идет речь об аутсорсинговых процессах. ISO также фиксирует, что предприятие, передающее процессы на аутсорсинг, должно обеспечить управляемые условия, необходимые для гарантированного выполнения требований потребителя [16].

Более конкретные требования к управлению процессами аутсорсинга определены в «Руководстве по применению процессов аутсорсинга»: «Аутсорсинго-вый процесс» — это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для своей системы менеджмента качества, но для осуществления которого она выбрала внешнюю сторону» [7]. Аутсор-синговый процесс может выполняться поставщиком, который полностью независим от организации или который является частью одной и той же материнской организации (например, отдел или отделение, которые не попадают под действие системы менеджмента качества). Он может осуществляться в помещениях или в рамках производственной среды (на месте проведения работ) самой организации, на независимом от организации месте или каким-либо иным образом.

В пункте 4.1 ISO 9001:2008 подчеркивается, что, если организация хочет привлекать третьих лиц для выполнения работ (постоянно или временно), которые влияют на соответствие продукта требованиям (см. ISO 9001:2008 пункт 7.2.1), нельзя ни игнорировать этот процесс, ни исключать его из системы менедж-

мента качества [17].

Организация должна демонстрировать, что осуществляется достаточное управление для того, чтобы гарантировать выполнение этого процесса согласно релевантным требованиям ISO 9001:2008 и любых других требований системы менеджмента качества организации. Суть этого управления будет зависеть от важности аутсорсингового процесса, подверженности рискам и способности поставщика соответствовать требованиям к процессу.

Тип и степень управления, необходимые для процессов аутсорсинга, могут зависеть от следующих факторов:

а) потенциальное воздействие процесса аутсорсинга на способность организации поставлять соответствующий требованиям продукт;

б) степень, в которой управление процессом осуществляется совместно;

в) возможность достижения необходимого управления посредством применения раздела 7.4 ISO 9001:2008 [7].

Стандарт акцентирует внимание на необходимости обеспечения организацией управления процессами, переданными на аутсорсинг, а также определении степени управления данным процессом, т.е. здесь уже речь идет об элементах риск-менеджмента, которые будут освящены автором в другой статье.

В помощь организациям и менеджерам по качеству идентифицируем документы и требования ISO серии 9000 по управлению аутсорсинговыми процессами (табл. 3):

Проанализировав документацию и требования, приведенные в табл. 3, приходим к опосредованному выводу: с точки зрения выполнения требований ISO 9001:2008 далеко не все процессы организации могут быть переданы на аутсорсинг, что является также достаточно актуальным и неоднозначным вопросом на сегодняшний день.

Чтобы прояснить ситуацию, рассмотрим на примере производственного предприятия (результатом деятельности которого является производство материальной продукции) жизненные циклы продукта (ЖЦП) и выделим те, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

На примере «петли качества» представлен классический жизненный цикл продукции, включающий несколько основных этапов (рис. 1).

Объединив схожие в отношении требований стандарта ISO 9001:2008 этапы цикла, получим следующую укрупненную схему ЖЦП (рис. 2).

Проанализируем связь требований ISO 9001:2008 с ЖЦП в отношении возможности их передачи на аутсорсинг (табл. 4) [17].

Таким образом, потенциалом аутсорсинга обладают следующие виды работ (табл. 5).

Есть виды работ, которые, наоборот, принципиально не следует передавать на аутсорсинг: управление процессами закупок (7.4.1); определение требований к закупкам (7.4.2); проведение валидации услуг/продукции (7.5.2); анализ требований потребителя относительно продукции (7.2.2.), а также сопутствующие процессы по управлению документацией и

записями в отношении описанных выше процессов (4.2.1 и 4,2,4); раздел процессов 5, связанных с зоной ответственности руководства и планирования в области СМК; процессы по организации, планированию и реализации мониторинга своей деятельности; процессы анализа и улучшения (8.1. и 8.5 за исключением 8.5.2с1).

На основе анализа информации из табл. 4 и 5 сделан вывод: на аутсорсинг могут быть переданы как основные процессы ЖЦП (раздел 7 стандарта ISO 9001:2008), так и обеспечивающие процессы и процессы управления о методах управления которыми речь пойдет в другой статье.

Документы, имеющие непосредственное отношение к процессами аутсорсинга

Наименование документа Пункт/раздел Комментарии

ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования. 4.1 Процессы аутсорсинга должны находиться под управлением организации и включают процессы управленческой деятельности, предоставления ресурсов, выпуска продукта и измерений, анализа и улучшений. Тип и степень управления, необходимые для этих процессов аутсорсинга, должны быть определены организацией. Управление аутсорсинговыми процессами подчинено требованиям п 7.4. ISO 9001:2008. Закупки

ISO/TC 176/SC 2/N 630R3 ISO 9000. Руководство по применению процессов аутсорсинга 2.1 2.2 2.3 Содержание и разъяснение пункта 4.1 ISO 9001:2008. Определение термина аутсорсинговый процесс; рекомендации по управление аутсорсинговыми процессами для случаев: а) когда организация имеет компетенции и способность выполнять процесс, но выбирает аутсорсинг этого процесса и b) когда организация не имеет компетенций для выполнения процесса непосредственно и хочет привлекать третьих лиц для выполнения этих работ Валидация и верификация процессов аутсорсинга — подчинение требованию 7.5.2. ISO 9001:2008

Рис 1. Петля качества: жизненный цикл продукции

Упаковка и хранение; реализация и распределение продукции;

Контроль, испытания и обследования;

производства и разработка технологии и производственных у процессов;

Рис 2. Укрупненная схема жизненного цикла продукта

Связь требований ISO 9001:2008 с жизненными циклами продукта _с точки зрения аутсорсингового потенциала_

Этап ЖЦП Разделы/требования ISO 9001:2008, влияющие на производство продукции

Ключевые процессы производства Сопутствующие процессы

Маркетинг; генерация идей 7.2.1, 7.2.3c

Проектирование и разработка технических требований, разработка продукции 7.3

Снабжение, подготовка производства и разработка технологии и производственных процессов 4.2.1d, 6.3, 6.4, 7.1, 7.4.3, 7.5.4, 7.5.5 4.1.d,e,f, 4.2.3, 4.2.4, 6.2.1, 6.2.2b, 7.6, 8.2.2, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5.2d, 8.5.3b

Производство 7.5.1, 7.5.3.

Контроль, испытания и обследования 7.4.3

Упаковка и хранение; реализация и распределение продукции 7.5.4, 7.5.5

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Монтаж; эксплуатация; техническая помощь, обслуживание; утилизация 7.2.3

ш Социально-экономические и общественные науки

Таблица 5 Виды работ, обладающие потенциалом аутсорсинга

Раздел ISO 9001:2008 Виды работ, обладающие потенциалом аутсорсинга (ключевые)

4.2.1d разработка документации по реализации и управлению процессами

6.2.2b обучение персонала

6.3 обеспечение инфраструктурой

6.4 обеспечение и поддержание рабочей среды в соответствии с требованиями

7.1 разработка процессов и технологии изготовления продукции

7.2.1 маркетинг, изучение, анализ рынка, выявление ожиданий потребителей

7.3 проектирование и разработка продукции/услуг

7.4.3 верификация закупленной продукции

7.5.1 изготовление изделий

7.5.5 сохранение продукции

7.6 управление контрольным и измерительным оборудованием

8.2.2 внутренние аудиты

Раздел ISO 9001:2008 Сопутствующие процессы, «присоединяющиеся» к ключевым при передаче последних на аутсорсинг

4.1 d, e, f мониторинг, измерение и анализ аутсорсинговых процессов

4.2.3 управление документами

4.2.4 управление записями

6.2.1 обеспечение требуемой компетентностью исполнителей работ

7.5.3 работы по идентификации и прослеживаемости

7.5.4 управление собственностью потребителя

8.2.3 проведение мониторинга и измерения процессов

8.2.4 проведение мониторинга и измерения продукции

8.3 управление несоответствующей продукцией

8.4. сбор и представление информации о соответствии продукции установленным требованиям, о характеристиках и тенденциях процессов продукции, включая возможности поведения предупреждающих действий

8.5.2 d участие в реализации корректирующих и предупреждающих действий

В заключении также отметим, что передача деятельности на аутсорсинг не является основанием для исключения данных процессов из СМК, на что указывают положения следующих пунктов стандарта ISO 9001: 2008: пункт 4.1, примечание 1 (процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают процессы управленческой деятельности, предоставления ресурсов, выпуска продукта и измерений, анализа и улучшений) и пункт 1.2 (организация не может претендовать на соответствие настоящему международному стандарту в тех случаях, если исключенные процессы выходят за рамки требований раздела 7, но выполненные исключения (раздел 7) не должны

затрагивать способность или ответственность организации предоставлять продукт, удовлетворяющий требованиям потребителя, а также применимым законодательным и регулирующим требованиям) [16]. Другими словами, любой процесс (прямо или косвенно влияющий на качество товара/услуги), который организация передает на аутсорсинг, должен находиться под управлением в соответствии с требованиями применимых к нему разделов ISO 9001:2008, то есть деятельность аутсорсера должна быть организована и происходить так, как если бы организация-заказчик делала все самостоятельно.

1. Луцкая Н.В., Лонцих П.А. Аутсорсинг в России и США. Обзор перспектив Аутсорсинга // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2012. № 8 (67). С.193-199.

2. Календжан С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний: автореф. дис. . д-ра эконом. наук: 08.00.05, 2003. 33 с.

3. Абрамова Э. Бухгалтерский аутсорсинг // Аудит и налогообложение. 2007. № 3. С. 27-31.

4. Филина Ф.М. Аутсорсинг бизнес-процессов: проблемы и решения. М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 208 с.

5. Адлер Ю.П., Палей С.М., Цимбалист Г.М. Англо-русский словарь по менеджменту качества и оценке соответствия. М.: ВНИИС, 2002.

6. Руководство по терминологии, используемой в ISO 9001 и

ISO 9004. Документ ISO/TC 176/SC 2/N 526R и ISO/TC 176/SC 1/N 339 от 15 окт. 2008.

7. Руководство по «аутсорсинговым процессам». Документ ISO/TC 176/SC 2/N 630R3 г. от 15 окт. 2008 (ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on Outsourced Processes).

8. Bloomberg K. Financial Dictionary. [Электронный ресурс]. URL: http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Bloomberg (1 марта 2013).

9. Webster N. An American dictionary of the English language [Электронный ресурс]. URL: http://www.merriam-webster.com/dictionary/dictionary (1 марта 2013).

10. Oxford English Dictionary [Электронный ресурс]. URL: http://www.oed.com (1 мая 2013).

11. Cambridge Business English Dictionary [Электронный ре-

сурс]. URL: http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english (1 марта 2013).

12. Collins English Dictionary [Электронный ресурс]. URL: http://www.collinsdictionary.com/ dictionary/english (1 марта 2013).

13. The free online dictionary of computing: онлайн-словарь вычислительной техники [Электронный ресурс]. URL: http://foldoc.org (1 марта 2013).

14. Investopedia: educating the world about finance [Электронный ресурс]. URL: investopedia.com (1 марта 2013).

15. Britannica: online encyclopedia [Электронный ресурс]. URL: britannica.com (1 марта 2013).

16. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования.

17. Качалов В.А. Что же это такое — «аутсорсинг»? // Методы менеджмента качества. 2008. № 4. С. 28-33; № 5. С 36-39.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

© А.С. Нечаев1, Р.Ф. Старков2

Иркутский государственный технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассмотрены особенности инвестирования в основной капитал по видам экономической деятельности. Проанализирована динамика степени износа и обновления основных производственных фондов в организациях по видам экономической деятельности. Представлены статистические данные по оценке целей инвестирования в основной капитал и факторам, ограничивающим инвестиционную деятельность по организациям добывающих, обрабатывающих производств, производства и распределения электроэнергии, газа и воды. Сформулированы наиболее важные проблемы в области инвестирования производственных процессов. Ил. 3. Табл. 5. Библиогр. 4 назв.

Ключевые слова: инвестиции; производственный процесс; основные фонды; виды экономической деятельности; износ основных фондов; обновление основных фондов.

SOME ASPECTS OF INVESTMENT IN PRODUCTION PROCESS ORGANIZATION IN CURRENT ECONOMIC CONDITIONS

A.S. Nechaev, R.F. Starkov

Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.

The article examines the features of investment in fixed assets by the types of economic activity. It also analyzes the dynamics of the rate of depreciation and replacement of company fixed production assets by the types of economic activity. It presents the statistical data enabling the assessment of the objectives of investment in fixed assets and the factors limiting the investment activities by mining and manufacturing enterprises and the companies engaged in the production and distribution of electrical power, gas and water. The most important problems in the field of manufacturing process investment are formulated. 3 figures. 5 tables. 4 sources.

Key words: investment; production process; fixed production assets; types of economic activities; depreciation of fixed assets; replacement of fixed assets.

Одной из стратегических задач развития и модернизации российской экономики является активизация инвестиционных процессов. Вопрос поиска инвестиционных ресурсов промышленными предприятиями до сих пор остается нерешенным. При этом ежегодно проводимый опрос руководителей промышленных организаций Российской Федерации свидетельствует о том, что за последний период инвестиционные процессы характеризуются вялотекущим ростом и разви-

ваются в основном по стагнационному сценарию [3, 4]. Для выявления наиболее острых проблем и характеристики современного состояния инвестиционных процессов в промышленности проведем анализ статистической информации в данной области.

Прежде всего, проанализируем динамику инвестиций в основной капитал в промышленности по видам экономической деятельности (табл. 1).

1Нечаев Андрей Сергеевич, доктор экономических наук, профессор кафедры управления промышленными предприятиями, тел.: 941258, e-mail: n-a-s@mail.ru

Nechaev Andrei, Doctor of Economics, Professor of the Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: 941258, e-mail: n-a-s@mail.ru

2Старков Рафик Федорович, доктор экономических наук, профессор кафедры управления промышленными предприятиями, тел.: (3952) 405097, e-mail: d2@istu.edu

Starkov Rafik, Doctor of Economics, Professor of the Department of Management of Industrial Enterprises, tel.: (3952) 405097, e-mail: S12@istu.edu

3 типа бизнес-процессов

Бизнес-процессов в компании могут быть десятки и сотни. Когда заходит речь об их описании, не всегда ясно, с чего вообще начать. Здесь следует знать, что существует 3 категории бизнес-процессов: основные, поддерживающие и процессы управления. Начинать работу по процессам следует всегда с основных, так как это фундамент, на котором строится компания. После них можно переходить к оставшимся.

Итак, есть три типа процессов:

• Основные
• Вспомогательные
• Управления.

Давайте разберемся, для чего нужен каждый тип.

Основные процессы

Основные процессы — это такие процессы, которые составляют суть бизнеса предприятия. Благодаря этим процессам компания получает прибыль. Также основные процессы формируют ценность для клиентов компании. Именно за них клиент компании готов платить.

Вот несколько примеров основных процессов для разных типов компаний:

• Для торговой компании – это розничная или оптовая продажа
• Для маркетингового агентства – создание рекламы и маркетинговых материалов для клиента
• Для авиаремонтного завода – ремонт самолетов и авиационных приборов.

Основные процессы есть в любой компании без исключения. Их важно уметь находить и отделять от остальных, так как такие процессы нужно описывать и улучшать в первую очередь. Это важно, так как от других процессов компания может отказаться или отдать их на аутсорс, а от главных — никогда. Если основные процессы не работают — компания не получает прибыль и разоряется.

Основных процессов в компании не много, обычно их можно посчитать по пальцам. Но часто собственникам и руководителям компании может показаться, что какой-то процесс является основным, хотя таковым не является. Из-за этого смещается фокус и в некоторых случаях страдает качество. Является ли процесс основным очень просто проверить, используя всего два вопроса:

1. Дает ли результат выполнения этого процесса пользу, ценность клиенту, готов ли клиент за это платить?
2. Дает ли результат выполнения этого процесса прибыль самой компании?

Например, компания производит и продает мебель. Процессы производства и продажи в данном случае будут основными, так как дают клиенту ценность — он приобретает мебель, которую хочет, а также дают компании прибыль — клиент за это платит деньги.

Поддерживающие процессы

Поддерживающие процессы еще называют бэк-офисом или вспомогательными процессами. Они также есть в любой компании и направлены на поддержание работы основных процессов.

Поддерживающие процессы убыточны, так как напрямую не приносят прибыль, но без них компания не сможет существовать.

Примерами поддерживающих процессов могут являться бухгалтерия, процессы по управлению персоналом, обучение сотрудников, ведение задач по поддержке IT-инфраструктуры компании и так далее.

Иногда компании отдают часть вспомогательных процессов на аутсорс. При этом это не вредит самой компании и может обходиться значительно дешевле поддержки данных процессов внутри компании. Например, на аутсорс может быть отданы бухгалтерия, рекрутинг, делопроизводство. А в некоторых случаях даже производство или продажи, которые часто считаются основными процессами компании.

Кстати обратите внимание: для тех компаний, которым передаются процессы на аутсорс, переданные процессы будут являться уже основными. Например, для кадрового агентства, рекрутинг – основной процесс.

Тем не менее качество поддерживающих процессов очень важно для компании. Ни одна компания не сможет стать крупной, если будет заниматься только основными процессами – в этой компании попросту некому будет работать и ей невозможно будет управлять.

Процессы управления

Управленческие процессы отвечают за распределение и наиболее разумное использование имеющихся у компании ресурсов.

К процессам управления относятся планирование бюджета, согласование планов продаж, планирование объемов производства, распределение средств и т.д.

Эти процессы связаны со всеми остальными процессами. Для того, чтобы планировать и распределять ресурсы, управленцы должны владеть информацией о текущих делах. Основные и поддерживающие процессы поставляют такую информацию в виде конкретных цифр. Если полученные значения, например, объем продаж, начинают отставать от запланированных, проводят анализ и принимают решения.

Управленческие процессы в свою очередь могут делиться на несколько уровней относительно горизонта планирования:

• Оперативное планирование
• Тактическое планирование
• Стратегическое планирование

Если оперативное планирование — это планирование на ближайшие дни или месяц, то тактическое — это планирование на полгода-год, а стратегическое на несколько лет вперед. К слову, стандартом стратегического планирования в западных компаниях является горизонт в 12 лет.

Какие процессы важнее?

Для компании на 100% важны все возможные процессы. В то же время при переходе на процессную модель управления, когда компания только начинает описывать и регламентировать бизнес-процессы, начать стоит конечно же с основных процессов.

Внедрение процессов идет поэтапно, лучше использовать в работе специализированные BPM-системы. Они позволят визуализировать процессы для всех сотрудников. Постепенно после внедрения основных процессов подключаются поддерживающие и только после того как база будет настроена, можно переходить к процессам управления.

Автор статьи

Николай Сушко

Общается со многими клиентами лично, пишет про релизы, публикует мнения и расписывает бизнес-кейсы. Всегда рад обратной связи!

quality .eup.ru

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации. Инновации — основа будущего.

Процессы организаций при выполнении требований ГОСТ Р ИСО 9001

Станислав Леонидович Александров,

канд. техн. наук, старший научный сотрудник ООО «Самарский центр сертификации продукции и услуг», эксперт по сертификации систем менеджмента «ОС СК Самара»

Поводом для написания этой статьи являются досадные факты, с которыми автор сталкивается в своей аудиторской деятельности при проведении сертификации систем менеджмента качества (СМК) организаций. Опыт показывает, что у участников сертификации до настоящего времени остаются многочисленные неразрешенные вопросы в понимании требований ГОСТ Р ИОО 9001. Об этих проблемах не принято говорить по равным причинам, а основном потому, что, на первый взгляд, они носят частный характер, и в силу кажущейся простоты и очевидности ответа.

Неадекватное (несогласованное) понимание требований ГОСТ Р ИСО 9001 наблюдается не только у персонала организаций, но и среди консультантов по применению стандарта, а также среди аудиторов, осуществляющих сертификацию СМК на соответствие его требованиям.

Рассмотрим два случая, имевших место при применении в организациях процессного подхода при разработке, внедрении и повышении результативности СМК.

Первая, довольно тривиальная ситуация, о которой можно было бы не упоминать. Тем не менее, она, с одной стороны, достаточно типична а, с другой — объединена с проблемой формализации подходов к управлению процессами.

Несмотря на много лет работы со стандартами ISO серии 9000 и обсуждения аналогичных тем на страницах книг и журналов по менеджменту, неразрешенная проблема касается содержания терминов «процесс» и «процедура» и использования их в деятельности организаций.

Приведу пример из практики одной из организаций. На схеме, содержащейся в Руководстве по качеству и показывающей взаимодействие процессов СМК организации, указываются два их вида, обозначенные как «процессы» и «процедуры». Конкретная деятельность, осуществляемая в организации, разделяется соответствующим образом: эта работа — процесс, а эта работа — процедура.

Такое деление деятельности организации существует не только в документации СМК, но и в умах ее менеджеров. Уточнив, чем отличаются эти два вида деятельности, чаще всего выясняется, что в отношении «процессов» в организации применяются все требования п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 (сформулированные в стандарте в отношении процессов), а применительно к «процедурам» такие требования не предъявляются и не выполняются.

Сложившееся положение дел обусловлено неправильным использованием термина «процедура», при этом следует оговориться, что особой вины персонала организации, как правило, здесь нет. Чаще всего именно профессионалы — преподаватели, проводившие обучение персонала организации, или консультанты, помогавшие осуществлять подготовку СМК организации к сертификации, создали ситуацию, когда термины «процедура» и «процесс» неправильно применялись в организации, а потому в большей степени и несут за это ответственность.

Положение дел осложняется другими объективными причинами, а именно традициями по использованию слова «процесс». В первую очередь, это относится к описаниям производственных процессов, разрабатываемых в организации, например, в соответствии с единой системой технологической документации. Именно комплекты технологической документации и их составные части содержат в своем наименовании слово «процесс». Часто это относится и к другим документам организации. Например, такие документы, как алгоритмы или схемы деятельности, всевозможные рисунки к текстам в подписях также содержат слово «процесс», хотя по сути таковыми не являются.

В соответствии с терминологией ГОСТ Р ИСО 9000, ненормально, когда находящиеся рядом документы, определяющие порядок выполнения тех или иных работ в организации, в одном случае имеют наименование «процесс», а в другом — «процедура», «методика», «инструкция», «положение» и т. п.

Любой документ (схема, алгоритм, рисунок, текст и т. д.), представляющий описание деятельности, — это не процесс, но всегда процедура или ее часть, даже в том случае, если на документе черным по белому и крупным шрифтом написано, что это процесс.

Процесс — это объект управления, сочетающий физические и умственные действия персонала, работу оборудования и т. д. Процесс имеет начало и окончание, входы и выходы, а также результаты: ожидаемые, например, продукцию, и сопутствующие, такие как сбросы, выбросы, отходы и т. д.

Процедура — это способ (методика, инструкция) осуществления деятельности, имеющий отношение к объекту управления и являющийся субъектом управления. Процедура — это план действий персонала, отвечающий на вопросы: кто; что; где; когда; как; какие ресурсы; какие критерии (требования на входе и выходе)?

Процедура может быть документированной и недокументированной. Документированная процедура не привязана к конкретному человеку. Деятельность, в основе которой не лежит документирование порядка выполнения работ, основана на компетентном подходе персонала к выполнению работ, находящихся в сфере его ответственности. Недокументированная процедура неразрывна с конкретным человеком, в уме которого она сохраняется и при необходимости осуществляется.

Чисто компетентного или документированного подхода к сохранению процедуры процесса не существует, так как, с одной стороны, часть деятельности всегда отображена в документах организации, с другой — никакой документ, в силу его дискретности, не может воспроизвести все. Часть деятельности, в том числе так называемое ноу-хау, всегда остается в мыслях и навыках исполнителя.

Процесс осуществляется в соответствии с процедурой и не может существовать без нее. Процесс и процедура не альтернатива друг другу, а неразрывно связанные элементы системы осуществления деятельности.

Если тот или иной процесс, созданный организацией в интересах заинтересованных сторон, функционирует, то он и процедура его осуществления имеют место быть, причем независимо от требований к СМК, в том числе от выполнения требований п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001.

На этом можно было бы закончить обсуждение ситуации и сделать вывод, что в данном случае виновата терминология, играющая важную роль в понимании и применении требований ГОСТ Р ИСО 9001. Терминология в конкретном случае не являлась объектом пристального внимания со стороны персонала, отвечающего за развитие СМК организации, а это и привело к неверному ее применению.

Однако ошибочно рассматриваемую ситуацию связывать только с терминологией. Подходы к управлению процессами организаций, которые можно выделить и из требований стандарта, вносят свой вклад в неправильное понимание и использование термина «процедура».

В рамках организации условно можно выделить три подхода к управлению процессами, которые существуют опять же независимо от ГОСТ Р ИСО 9001 и имеют свое отражение в деятельности персонала, а именно: функциональный, процедурный и процессный.

Каждому из этих трех подходов к управлению процессами присущи свои особенности, некоторые из них приведены в табл. 1.

Управление деятельностью, основанное на функциональном подходе, не связано с тщательным документированием порядка выполнения работ, а поэтому в большей степени ориентировано на компетентный подход персонала к выполнению своих функций, находящихся в сфере его ответственности.

Управление деятельностью, основанное на процедурном подходе, предполагает документирование порядка выполнения работ и направлено на выполнение процесса в соответствии с утвержденной процедурой.

Управление деятельностью, основанное на процессном подходе, направлено на улучшение результатов процесса за счет любого ключевого из всех элементов его системы (объекта управления, субъекта управления, ресурсов и т. д.), а поэтому степень документированности процедуры здесь наиболее высокая.

Именно процедурный подход к управлению процессами в определенной степени способствует неправильному применению термина «процедура» в деятельности организаций.

Еще одна ситуация, с которой приходится сталкиваться при аудитах организаций, — наличие разных суждений в отношении требований ГОСТ Р ИСО 9001, содержащих слово «процесс», у участников проведения сертификации СМК.

Некоторые аудиторы, используя в работе подробный типовой вопросник, разработанный в соответствии с каждым из требований ГОСТ Р ИСО 9001, считают, что, если в тексте стандарта, а значит, и в содержании вопроса, присутствует слово «процесс», то организация должна демонстрировать в отношении этого процесса выполнение всех требований п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001. В первую очередь, это относилось к следующим положениям ГОСТ Р ИСО 9001;

• пп. 5.5.3 «Внутренний обмен информацией»: «Высшее руководство должно обеспечивать разработку в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества».
• п. 7.6 «Управление устройствами для мониторинга и измерений»: «Организация должна разработать процессы для подтверждения того, что способ мониторинга и измерения совместим с требованиями к мониторингу и измерениям».

Организации, да и консультанты тоже, в такой ситуации идут на поводу у органа по сертификации и демонстрируют управление этими процессами соответствующим образом, хотя и не считают в своей деятельности эти процессы «ключевыми», которые необходимо улучшать в первую очередь.

Такой подход к проверке выполнения требований стандарта, содержащих слово «процесс», в связи с простотой применения иногда не только находит поддержку у аудиторов (и у консультантов), но и уродливо развивается. Так, если организация не демонстрирует выполнения п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 по отношению к деятельности по пп. 5.5.3 или 7.6, то следует совершенно безосновательный и нелепый аудиторский вывод, что тот или иной процесс в организации отсутствует. И это несмотря на то, что реально существует достаточное количество других противоположного толка фактов. Например, наличие многочисленных записей, подтверждающих, что деятельность по выполнению соответствующих требований стандарта персоналом осуществляется, а значит, и соответствующие процессы в организации функционируют.

Альтернативным указанной трактовке стандарта, которого придерживается и автор, является подход, когда при обсуждении требований стандарта различий между словом «процесс» и «деятельность» не делается. Это обосновывается определением, изложенным во введении ГОСТ Р ИСО 9001: «Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Невозможно представить деятельность без использования ресурсов и преобразования входов в выходы.

Поэтому и невозможно определить, чем отличаются два вида требований стандарта, содержащих и не содержащих слово «процесс». Сравнивая тексты таких требований, расположенных рядом (табл. 2), следует констатировать, что в первом случае слово «процесс» без ущерба для содержания требований может быть опущено (пропущено).

Сравнение требований стандарта, содержащих и не содержащих слово «процесс»

Требования стандарта
Пп. 5.5.3 «Внутренний обмен информацией»	Пп. 5.6.1 «Общие положения»
Высшее руководство должно обеспечивать установление в организации соответствующих процессов обмена информацией, включая информацию, относящуюся к результативности системы менеджмента качества	Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества организации в целях обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности

По своей сути эти два требования в части осуществления конкретной деятельности равнозначны и ничем не отличаются. Можно сделать вывод, что по тексту стандарта та или иная деятельность персонала, обозначенная словом «процесс» или требуемая к наличию без него, не изменяет смысловую нагрузку требования.

Кроме того, можно найти ряд других положений ГОСТ Р ИСО 9001, в которых присутствует слово «процесс», а значит, потенциально для них может быть предъявлено требование выполнения п. 4.1 стандарта. Текст стандарта со словом «процесс» определяет: процессы постоянного улучшения (п. 1.1); процессы, переданные сторонним организациям (п. 4.1); процессы жизненного цикла продукции (наименование раздела 7 и п. 7.1, п. 8.2.4); процессы, необходи мые для обеспечения жизненного цикла продукции (п. 7.1); процессы, связанные с потребителями (наименование п. 7.2); процессы закупок (наименование пп. 7.4.1); процессы производства и обслуживания (пп. 7.5.2); процесс поставки (пп. 7.5.5); процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения (п. 8.1); процесс аудита (пп. 8.2.2).

Проведенные сертификации СМК организаций, а также имеющиеся публикации показывают, что в абсолютном большинстве случаев для перечисленных процессов, включая процессы по пп. 5.5.3 и 7.6 ГОСТ Р ИСО 9001, требования п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 безоговорочно никогда не предъявляются и не выполняются. Только в обоснованных организациями случаях, например, процессы закупок, производства, поставок и т. п. выделяются в качестве процессов, подлежащих улучшению, для которых в полной мере выполняются требования п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001.

Реальные параллели и взаимосвязи между присутствием слова «процесс» в требованиях и выполнением требований п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 специалистами не проводятся. В этом есть здравый смысл, и это справедливо.

Улучшать в организации желательно все (как сильные, так и слабые ее стороны), вовлекая в эту деятельность весь персонал, но не обязательно на основе процессного подхода к управлению. Подходы к улучшению процессов определяет сама организация.

Улучшать в соответствии с п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 необходимо не ту деятельность, которая обозначена в стандарте словом «процесс», а ту, которая для организации действительно является ключевой, определяющей результативность функционирования СМК.

Улучшать абсолютно все процессы в соответствии с п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001 является довольно затратным и абсурдным мероприятием в условиях всегда ограниченных ресурсов.

В заключение отметим следующее. Относительно простых, но часто спорных для участников сертификации ситуаций, возникающих в практике, достаточно много. Поэтому автор хотел бы обратить внимание специалистов, осуществляющих практическое выполнение требований ГОСТ Р ИСО 9001, на необходимость постоянного обмена личным опытом, что приведет не только к повышению их компетентности, но и будет способствовать улучшению деятельности менеджмента организаций в целом.

Как управлять процессами, переданными на аутсорсинг с помощью ISO 9001?

Источник: статья принадлежит перу Джордже Илича, эксперта по обучению, консалтингу и аудиту систем менеджмента с двенадцатилетним стажем. Наряду с другими стандартами Д. Илич работал с ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001. Автор принимал участие в работах, связанных с международными стандартами для многих известных компаний и организаций: «UEFA», «Nestle», «Philip Morris». Илич – сертифицированный лектор IRCA.

Типичным для транснациональных корпораций образом действий при покупке другой компании является сажание ее «на диету» – многие процессы передаются на аутсорсинг. Аутсорсинг не чужд, а очень даже свойственен малым и средним компаниям по той простой причине, что у них недостаточно внутренних ресурсов для реализации всех процессов в эффективном и экономном ключе. Аутсорсинг пропитал все вокруг нас, пусть даже иногда мы этого и не осознаем, однако если не осознаем, то, как же мы можем говорить о том, что контролируем ситуацию? Как насчет удовлетворенности наших клиентов? Как с выполнением требований законодательства и бизнес-планами? Чувствуете себя достаточно удачливыми, чтобы все время испытывать удачу?

Аутсорсинг в ISO 9001:2008 и в ISO DIS 9001:2015

Скажу без преувеличения, почти все организации, независимо от их размера и сложности процессов, передают некоторые процессы на аутсорсинг. Если говорить о Пункте 4.1 ISO 9001:2008, то были и возникают сейчас на аудитах противоречия в понимании того, что считать аутсорсинговым процессом и что, напротив, является «приобретенной услугой». Спорят консультанты, сертификационные аудиторы и клиенты сертификационных аудиторов, – у каждого свое мнение. Пункт 8.4.1 ISO DIS 9001:2015 требует управлять внешними поставщиками, а их деятельность, согласно проекту новой редакции, необходимо оценивать. Термин «закупки» больше не используется. Практически нет никакой разницы между «закупками» услуг и «процессами, переданными на аутсорсинг». Честно говоря, на мой взгляд, и не было никогда разницы. Впрочем, термин «аутсорсинг» был всегда немного зыбким.

Какие процессы обычно передают внешним поставщикам и как ими управлять?

Достаточно часто на аутсорсинг передают следующие виды деятельности:

• бухгалтерский учет;
• техническое обслуживание;
• перевозки грузов;
• IT-поддержку;
• экспедицию;
• склад;
• финансовые операции (передают банкам, – ред.);
• юридические процессы;
• аудит/консалтинг;
• дистрибуцию;
• поставки продовольствия / организацию работы столовых;
• уборка помещений;
• прочее.

Как управлять процессами, переданными на аутсорсинг и внешними поставщиками?

Процесс – не продукция, поэтому тут нужно концентрироваться не на характеристиках продукции, а на параметрах протекания процесса. Один из фундаментальных принципов менеджмента качества, на которые ссылается ISO 9001:2008, называется «Взаимовыгодные отношения с поставщиками». В ISO DIS 9001:2015 этот принцип скрывается за формулировкой «Управление отношениями» (Relationship management, – ред.). Узнайте больше о принципах менеджмента качества из ISO DIS 9001:2015 в нашей статье « Семь принципов менеджмента качества в требованиях ISO 9001». Как бы все это не называлось, но в ISO 9001 заложена мысль: наш собственный бизнес находится в большой зависимости от услуг и продукции, которые мы получаем от внешних поставщиков. Однако в жизни у многих подход к «закупкам услуг», если можно это так назвать, сводится к формуле «быстрее и дешевле, насколько возможно». Что в этом выгодного поставщикам? Ничего. Он оставит нас, как только найдет лучшее применение своим ресурсам или более выгодного бизнес-партнера. Если мы хотим сохранить равномерные отношения с поставщиком и не потерять его – требуется разработать признанные с обеих сторон, индивидуальные параметры предоставления услуг, а также методы мониторинга, отчетности, действий в ответ на разные ситуации. Детализация этих условий должна быть продиктована рисками для вашего бизнеса, с которыми связано пользование данной аутсорсинговой услугой. И это еще одна причина, по которой нужно индивидуально под конкретного поставщика настраивать такие условия.

Одна из методологий, решающих проблему услуг, переданных на аутсорсинг, заключается в составлении коммерческого договора таким образом, чтобы там были ссылки на признанную обеими сторонами документацию (процедуры, рабочие инструкции, документированная информация). Документация очень ясно должна разъяснять параметры качества сервиса, роли, ответственность, полномочия по мониторингу, отчетности и действиям в результате каких-либо событий. Нужно предоставить обеим сторонам возможность дальше улучшать ссылочные документы, чтобы вывести сотрудничество на новый уровень при учете бизнес-рисков обеих сторон. Другой вариант – управление внешними процессами путем аудита второй стороны. Узнайте больше об этом в другой нашей статье – « Аудит первой, второй и третьей стороны – какая разница?». Если вы выбрали данный вариант, тогда чек-лист аудита нужно создать и согласовать вместе с поставщиком. Аудиторам следует быть компетентными в оценке не только соответствия требованиям и согласованным параметрам качества. Они должны понимать, чего ожидать от самого процесса, который они на себя взяли: чего от него ожидать, насколько он устойчив? Тесно связан с этим вопрос рисков, нужно идентифицировать их как для вас, так и для компании-поставщика. Что касаемо контрольных механизмов, то какой бы их тип вы не применяли, работа должна быть прозрачна для обеих сторон. Внедрять все это нужно с таким расчетом, чтобы понимать риски и возможности и иметь довольного конечного потребителя. Заинтересованные стороны, включая наших поставщиков, имеют на нас большое влияние. Не будет преувеличением сказать, что вся наша работа опирается на способность стабильно и без рисков удовлетворить нашего клиента. Этот факт приводит нас к мысли о равноправных, управляемых, улучшающихся отношениях между нами и теми, кому мы передаем наши процессы на аутсорсинг.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Кроме того, интересно почитать:

• Что более важно для ISO 9001 аудит или консалтинг?
• Как стать консультантом по внедрению ISO 14001?
• Из каких этапов состоит процесс закупок в соответствии с ISO 9001?
• Чем отличаются требования по управлению несоответствиями ISO 9001 и ISO 14001?
• Как продвинуть свои консалтинговые услуги по стандарту ISO 9001?
• Требуется ли в вашей системе менеджмента качества по ISO 9001:2015 процедура управления рисками и использования возможностей?
• Ключевые элементы управления удовлетворенностью потребителя в СМК по ISO 9001
• Какие исключения из Параграфа №7 ISO 9001:2008 признаются оправданными?
• Что такое инспекционный аудит (инспекционный контроль) в ISO 9001?
• Насколько дорого внедрять ISO 9001?
• Сколько времени занимает внедрение системы менеджмента качества основанной на ISO 9001?
• Как доказать сертификационному аудитору, что процессы СМК осуществляются как запланировано?